インナーブランディングは、外部へのブランド発信と異なり、社内における理解と共通認識の形成が前提となります。
本記事では、スターバックスやリッツ・カールトンなどの成功事例を解説するとともに、実際にどのような施策が行われているのかについても整理します。

五十鈴株式会社の「icサーキュラーソリューション」は、サーキュラーエコノミーの導入を軸に確かな企業ブランディングの確立を支援します。次世代の循環型経営を社内から加速させたい場合には、ぜひお気軽にご相談ください。

1．インナーブランディングの成功事例15事例

（1）スターバックス コーヒー ジャパン

スターバックスは、企業理念への共感を軸にしたインナーブランディングを実践しており、従業員をパートナーと呼ぶ文化を通じて、組織全体で価値観の共有を図っています。
採用段階からスキルよりも理念への共感を重視し、組織内での一貫した価値観の形成を前提としています。

例えば、マニュアルに依存せず、各従業員が価値観に基づいて主体的に行動することを重視しており、年間を通じた研修や教育プログラムを通じてブランド理解を深めるとともに、チームワークや人間性の向上を含めた育成を行っています。これにより、従業員の満足度とブランドへの共感が高まり、結果として一貫した顧客体験の提供につながっています。

（2）ザ・リッツ・カールトン・ホテル・カンパニー

ザ・リッツ・カールトンは、クレドやサービスバリューなどで構成される独自の価値基準を軸に、インナーブランディングを体系化しています。これらは企業理念や行動指針として明文化され、すべての従業員が日常業務の判断基準として活用する仕組みが構築されています。

特に「We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen」というモットーに象徴されるように、従業員一人ひとりがブランドを体現する主体として位置づけられている点が特徴です。サービスの具体的な行動基準も「Three Steps of Service」として明確化されており、現場での対応に一貫性を持たせています。

（3）オリエンタルランド

オリエンタルランドは、企業理念や行動指針を従業員に浸透させることで、テーマパーク運営における従業員一人ひとりの行動をブランド価値の形成につなげています。

従業員への教育や情報共有を通じて、ブランドが提供する体験価値を組織全体で再現できる体制を構築しています。現場と経営をつなぐ形で情報を循環させることで、ブランドの一貫性とサービス品質の維持につなげています。
このプロセスにより、従業員はブランドが求める行動基準を理解し、自らの業務に反映できる状態が整えられています。

（4）パタゴニア

パタゴニアは、コアバリューを基盤としたインナーブランディングを徹底しており、「品質」「誠実さ」「環境主義」「公正さ」などの価値観を明文化し、企業活動のあらゆる意思決定に反映しています。

また、地球を救うためにビジネスを営むというミッションのもと、企業の存在意義そのものを明確にし、その考え方を社内外に一貫して共有しています。理念は商品開発や店舗運営、サプライチェーンに至るまで組み込まれており、組織全体で同じ価値観に基づいた行動が取られる構造となっています。

（5）メルカリ

メルカリは、ミッションやバリューを軸とした組織運営を前提に、グループミッションとして掲げる「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」という考え方を基盤に、従業員の行動や意思決定を統一しています。

例えば、採用サイトや社内外への情報発信においても、事業・プロダクト・経営の考え方を一体的に伝えることで、従業員の理解と共感を促進しています。これにより、カルチャーと事業の方向性を一致させる運用が行われています。

（6）サイバーエージェント

サイバーエージェントは、「21世紀を代表する会社を創る」というビジョンを軸に、行動指針や価値観を明確に定義し、組織としての意思決定や行動に一貫性を持たせています。

社内報や経営層による情報発信、社員総会や表彰制度などを通じて、企業の考え方や評価基準を継続的に共有し、さらに、サービス開発や組織運営においても、ブランドコンセプトや価値観を反映した仕組み（デザインガイドラインや共通ルール）を整備し、全社員が一貫したブランド体験を体現できる状態を構築しています。

（7）ソニー

ソニーは、価値創造の源泉を「多様な人材」と位置づけ、Purpose & Valuesに共感した人材の採用・登用をグローバルで推進しています。
社員の声を収集するサーベイやヒアリング、相談窓口の設置を通じて現場の意見を可視化し、各社へフィードバックする仕組みを構築しており、組織内の課題を継続的に改善し、理念と実態の乖離を抑制しています。

さらに、異文化交流イベントやオンライン研修、言語障壁を解消する社内インフラ整備などを通じて、多様な価値観を持つ社員同士の相互理解も促進しています。

（8）ANA

ANAグループは企業理念や価値観を「ANA’s Way」として明文化し、国内外の全拠点で共通の行動基準として展開しています。これにより、約4万人規模の組織においても、一貫した価値提供と組織文化の維持を図っています。

社員同士で称賛を送り合う「Good Job Program」や、優れた取り組みを表彰する制度を導入し、価値観に基づく行動を可視化・共有しています。年間約96万件のメッセージがやり取りされており、組織内コミュニケーションの基盤として機能しています。

（9）中川政七商店

中川政七商店は、「日本の工芸を元気にする！」という明確なビジョンを軸に、商品開発・店舗運営・産地支援などすべての事業をその達成手段として位置づけることでブランドの方向性を一貫しています。

ビジョンの浸透においては、経営者自らが継続的に発信し、社員一人ひとりが自分の業務と結びつけて理解できる状態を構築しています。社内での理解には時間を要するものの、継続的な伝達により価値観の共有を進めています。

（10）サントリー

サントリーは「人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす。」というパーパスのもと、「サントリーグループ サステナビリティビジョン」および「環境目標2030」を策定し、事業活動の指針として位置づけています。

人事評価制度においても、部署および個人ごとにサステナビリティビジョンや環境目標に基づく目標を設定し、その達成度合いを評価する仕組みを導入しています。これにより、企業の方針が個々の業務目標に具体的に落とし込まれています。
実際に、2026年より全社員を対象とした賞与制度の業績評価指標にサステナビリティ項目を導入し、社員一人ひとりの意識向上と行動変容を促す仕組みを構築しています。

（11）Sansan

Sansanは、サステナビリティ方針のもとで「重要課題（マテリアリティ）」を特定し、目標・実績とともに管理する仕組みを構築しています。これにより、企業として重視する価値観が明確化され、組織運営の判断基準として機能しています。

さらに、ESGデータの開示においては、コンプライアンス研修の実施率や情報セキュリティ関連の指標などを可視化し、全社員を対象とした教育・統制の仕組みを整備しています。たとえば、コンプライアンス関連研修の実施率は100％とされており、組織全体で統一された行動基準の徹底が図られています。

（12）味の素

味の素は、「ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）」を経営の中核に据え、事業活動そのものを社会課題の解決と連動させる形で運営しています。これにより、企業理念が抽象概念にとどまらず、日常業務の意思決定基準として機能しています。

また、従業員に対しては働き方やライフイベント支援の制度を整備し、育児休業取得率や有給休暇取得の推進など、継続的な制度運用を行っています。これにより、社員一人ひとりが長期的に価値創造に関与できる環境を構築しています。

（13）スープストックトーキョー

スープストックトーキョーは、「世の中の体温をあげる」という理念を軸に「働き方“開拓”」という考え方を掲げ、社員自身が主体となって働き方や生き方を模索する仕組みを構築しています。
食品ロス削減やリサイクル素材の活用など、店舗運営レベルでも環境配慮の取り組みを展開し、社員の行動として日常業務に組み込んでいます。

ダイバーシティ推進や柔軟な働き方制度などを通じて、多様な人材が主体的に働ける環境を整備しています。これにより、企業の価値観と人材施策が一体化しています。

（14）スノーピーク

スノーピークはミッション「The Snow Peak Way」を軸に、「自然指向のライフバリューの提案・実現」を目的としたミッションを明文化し、社員一人ひとりが同じ方向を目指すための指針として位置づけています。

また、「社員である前にユーザーである」という思想のもと、社員自身が顧客と同じ体験を持つことを前提とした商品開発やサービス提供を行っています。これにより、企業理念が日常業務に直接反映される構造が形成されています。

（15）ヤッホーブルーイング

ヤッホーブルーイングは、ミッションに基づく事業活動そのものを通じて価値観を浸透させ、クラフトビール文化の普及を軸に事業を展開しており、この思想が社員の行動や意思決定の基盤となっています。

日常の事業活動の中で結果的に社会課題解決に寄与する構造をとっており、アルミ缶の採用によるリサイクル性の向上や、賞味期限延長によるフードロス削減などが挙げられます。

さらに、コロナ禍で余剰となったビールを蒸留酒へ再利用する取り組みなど、社員の「廃棄したくない」という意思を起点とした行動が、新たな価値創出へとつながっています。

2．インナーブランディングの進め方と具体施策

インナーブランディングは、社員の行動や意思決定に反映される状態を構築することが前提となります。
ここでは、理念の定義から浸透、評価制度との連動まで、組織内で実行可能な進め方と具体施策を解説します。

（1）MVVの言語化・再定義

企業理念や価値観を組織全体で共有するためには、ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を明文化し、誰が見ても解釈がぶれない状態に整理する必要があります。

そのためMVVは抽象的なスローガンではなく、意思決定や行動の判断基準として機能する粒度で定義することが求められます。あわせて、事業環境や組織の変化に応じて定期的に見直しを行い、現場で実際に活用される内容へ再定義することが重要です。

【事例】freeeの「マジ価値」を軸としたMVV浸透事例
freeeは「スモールビジネスを、世界の主役。」というミッションを掲げ、 その達成に向けた独自の価値基準を「マジ価値」という言葉で定義しました。 これは「ユーザーにとって本質的に価値があるか」を全社員が自問自答する ための強力な判断基準となっており、社内の共通言語として深く定着しています。 採用や評価の場でもこのバリューへの共感が最重視され、日々の業務における 意思決定の優先順位を明確にすることで、組織の爆発的な成長を支えています。 常に変化する事業環境に合わせ、言葉の定義をアップデートし続ける姿勢が、 形骸化させないインナーブランディングの要諦として高く評価されています。
参考：カルチャー｜freee

（2）社内報・動画を活用したインナープロモーション

社内報では、経営方針や事業の背景、社員の取り組み事例などを言語化して共有し、理念と日常業務の関係性を可視化します。一方、動画は経営層のメッセージや現場のストーリーを視覚的に伝える手段として活用され、情報の理解と記憶への定着を図る役割を担います。

これらを組み合わせて運用することで、継続的に価値観を浸透させる仕組みが構築されます。

【事例】マクロミルの戦略的社内報「ミルコミ」の浸透事例
マクロミルでは社内報を単なる情報共有のツールではなく、経営と現場を 繋ぐ戦略的なコミュニケーション基盤として位置づけています。同社は コンテンツの企画からデザインまでを徹底して内製化しており、読んだ 社員にどのような意識変容を促すかという「読後感」を精緻に設計して いるのが特徴です。独自のアンケートツールを駆使して読者の反応を 可視化し、理念と日々の業務の結びつきをデータに基づき改善し続けて います。こうした双方向の運用が、組織の一体感醸成に寄与しています。
参考：マクロミル、社内報『ミルコミ』が「経団連推薦社内報審査」で2年連続優秀賞を受賞｜PR Times

（3）ワークショップ・研修による理念浸透

ワークショップでは、具体的な業務シーンを題材に意思決定の基準を整理し、理念との関係性を検討することで、抽象的な概念を実務レベルへ落とし込みます。研修においては、企業の歴史や背景とあわせて理念を体系的に学習することで、理解の深度を高めます。

これらの取り組みにより、理念の理解が知識にとどまらず、日常の行動や判断に反映される状態を構築できます。

【事例】オムロンの理念実践を促す「TOGA」の事例
オムロンでは企業理念を単なる知識に留めず、日々の行動へ移すための グローバルな仕組み「TOGA」を運用しています。これは全世界の社員が 理念に基づいた自らの挑戦を宣言し、そのプロセスや成果を共有し合う 取り組みです。単なる表彰制度ではなく、活動を通じて「自分たちが なぜこの仕事をするのか」を対話し、理念を再解釈するプロセスを重視 しています。このサイクルを毎年継続することで、多様な国や地域の 社員が自律的に社会課題の解決に取り組む組織文化を醸成しています。
参考：人的資本経営とTOGA｜オムロン

（4）評価制度・人事制度への組み込み

業績評価に加えて価値観に基づく行動指標を設定し、その達成度を評価に反映する仕組みを構築します。
また、目標設定においても、企業のビジョンや重点テーマと紐づけた個人目標を設定することで、日常業務と組織方針の整合性を確保します。

これにより、理念が評価基準として機能し、社員の意思決定や行動に継続的に反映される状態が形成されます。

【事例】リンクアンドモチベーションの理念と成長を同期させる評価事例
リンクアンドモチベーションは、業績への貢献度だけでなく企業理念への 共感と行動を重視する独自の二軸評価を導入しています。社員一人ひとりを 「自分株式会社の経営者」と定義し、会社のビジョンと個人の成長目標を 高い次元で同期させることで、自律的なキャリア形成を促しています。 三ヶ月に一度の頻度で行われる面談では、数値成果の背景にあるバリューの 体現度が厳格に問われ、納得感のあるフィードバックが実施されます。 この制度が組織のOSとなり、理念に即した強い組織文化を支えています。
参考：評価報酬｜リンクアンドモチベーション

（5）オフィス空間・デザインによるブランド体験

ミッションやバリューを反映した内装デザインやサイン、共有スペースの設計を通じて、社員が無意識に価値観へ触れる機会を創出します。また、働き方やコミュニケーションを前提としたレイアウト設計により、組織文化を空間として再現します。

これにより、理念が抽象概念にとどまらず、日常業務の中で継続的に認識される状態が形成されます。

【事例】Sansanの「出会い」を加速させるオフィス設計事例
Sansanは「出会いからイノベーションを生み出す」というミッションを 物理的な空間へと昇華させています。表参道の本社オフィスに設けられた 「Garden」と呼ばれる共有スペースは、異なる部署の社員が自然に交差し 偶発的な対話が生まれるよう計算された動線設計が特徴です。また徳島県 神山町のサテライトオフィスでは、集中と対話の両立を追求し、場所という 制約を超えた働き方を自ら体現しています。こうした空間を通じて社員は ミッションを無意識に体感し、日々の業務に反映させているのです。
参考：Office｜Sansan

3．インナーブランディングとアウターブランディングの違い

インナーブランディングとアウターブランディングは、対象とするステークホルダーおよび目的です。
ここでは、社内に向けた価値観の浸透と、顧客・市場に向けたブランド発信の違いを整理し、それぞれの役割と関係性を明確にします。

（1）定義

インナーブランディングとアウターブランディングは、目的の違いに基づいて定義されます。両者の違いは以下の通りです。

	インナーブランディング	アウターブランディング
定義	企業理念や価値観を社員に浸透させ、行動や意思決定に反映させる取り組み	企業や商品・サービスの価値を顧客や市場に伝え、認知や選好を形成する取り組み
目的	理念浸透・行動統一	認知獲得・選好形成

インナーブランディングは社員の行動や意思決定の基準を整える役割を担い、その結果として顧客接点での体験品質が安定します。一方、アウターブランディングは市場に対して価値を伝達する役割を担い、認知や購買行動に影響を与えます。

両者は分断されるものではなく、社内での価値観の浸透が社外でのブランド体験に反映される関係にあります。

【事例】バリュエンスの循環型社会を見据えたブランド戦略事例
バリュエンスは「大切なものに、新しい価値を。」という使命を掲げ、 社員一人ひとりが地球環境の循環を担う自覚を持つことを重視しています。 単なる中古品の売買を超え「地球のための循環をデザインする」という 定義を社内に浸透させることで、接客の質を本質的な価値提供へと昇華 させました。このインナーでの意識変革が、アウターにおける信頼性と サステナブルな企業像の構築に直結し、独自の地位を築いています。 社内の判断基準が社会への約束と一致している好例と言えるでしょう。
参考：Philosophy｜バリュエンス

（2）対象となるステークホルダー

インナーブランディングとアウターブランディングの対象となるステークホルダーの違いは以下の通りです。

	インナーブランディング	アウターブランディング
対象ステークホルダー	従業員（経営層・管理職・現場）	顧客・取引先・求職者・株主など

インナーブランディングは組織内部の人材を対象とし、価値観の共有と行動基準の統一を図る役割を担います。
一方、アウターブランディングは社外ステークホルダーに対して価値を伝達し、認知や信頼の形成に影響を与えます。両者は、社内で形成された価値観が社外へのブランド体験として現れる関係にあります。

【事例】JALの「JALフィロソフィ」による意識改革と信頼回復事例
JALは経営破綻からの再生に向け、全社員の行動基準となる「JALフィロソフィ」を 策定しました。パイロットや整備士、客室乗務員といった専門職の垣根を越え、 全従業員が共通の価値観を学ぶことで、組織内部の連帯感を劇的に高めました。 このインナーでの意識改革が、顧客への徹底したおもてなしという形に現れ、 結果として社会や株主といった外部ステークホルダーからの信頼を勝ち取る 原動力となりました。一人ひとりの行動がブランドそのものであるという 自覚を促すことで、安全とサービスの両立を実現し続けている好事例です。
参考：JALフィロソフィ

（3）成果指標

インナーブランディングとアウターブランディングでは、成果を測定する指標も異なります。両者の違いは以下の通りです。

	インナーブランディング	アウターブランディング
成果指標	エンゲージメント・理念理解度・行動変容	認知度・売上・ブランド価値

インナーブランディングは社員の意識や行動の変化を指標とし、組織内部の状態を評価します。
一方、アウターブランディングは市場における認知や購買行動などの外部指標を用いて評価されます。両者は、内部の変化が外部成果に影響する関係にあります。

【事例】NTTドコモビジネスの理念とNPSを連動させた指標事例
NTTドコモビジネスは、社員の理念共感度を測るサーベイ結果と 顧客推奨度を示すNPSを掛け合わせ、独自の成果指標として運用しています。 「理念を理解し行動に移せているか」というインナーの状態を数値化し、 それが顧客満足というアウターの成果にどう寄与するかを可視化しました。 単なる意識調査に留まらず、行動変容と市場評価の相関をデータで証明 することで、現場の納得感を高めながら組織改革を推進しています。 内部の変化が外部の価値に直結することを実証した、極めて戦略的な事例です。
参考：NTT Docomo Business Sustainable Report2025

（4）施策

インナーブランディングとアウターブランディングでは、実施される施策の内容が異なります。両者の違いは以下の通りです。

	インナーブランディング	アウターブランディング
施策内容	研修・ワークショップ・社内報・評価制度・オフィス設計	広告・PR・SNS運用・コンテンツマーケティング

インナーブランディングは、理念や価値観を社員に浸透させるための社内施策を中心に構成され、日常業務や組織運営と連動して実施されます。一方、アウターブランディングは、顧客や市場に対して価値を伝達する施策を中心に構成され、認知拡大や選好形成を目的として展開されます。

両者は、社内での価値観の浸透が社外への発信内容に反映される関係にあります。

【事例】クラシコムの組織文化と発信が共鳴するブランド事例
クラシコムは「フィットする暮らし、つくろう。」というミッションを 掲げ、社員の働き方や組織のあり方そのものをブランドの核としています。 「自由・平和・希望」というバリューを軸にしたインナー施策を重視し、 社員自身が理想のライフスタイルを追求できる環境を整えています。 この社内で醸成された空気感が、そのままアウター施策である記事や 動画コンテンツに反映され、顧客からの深い共感と信頼を生んでいます。 内側の幸福が外側の価値に直結する、独自の循環型モデルの好例です。
参考：クラシコムについて

4．インナーブランディングの成功・失敗を分ける要因

インナーブランディングは、組織全体での運用方法や定着度によってその成果が大きく左右されます。
ここでは、取り組みの成否を分ける主要な要因を整理し、実務上どのような差が生じるのかを明確にします。

（1）経営戦略との連動性

理念と戦略が分離している場合、現場では意思決定の基準が複数化し、行動の一貫性が維持されません。そのため中期経営計画や事業戦略において、どの価値観を優先するのかを明示し、KGI・KPIと接続させる必要があります。

例えば、新規事業の拡大を掲げる場合には挑戦や意思決定スピードといった価値観を評価指標に組み込み、既存事業の収益最大化を重視する場合には品質や再現性を重視するなど、戦略ごとに行動基準を具体化します。
加えて、経営会議や意思決定プロセスにおいても、理念との整合性を確認する運用を組み込む必要があります。

具体的には、投資判断や施策承認の際に理念との整合性を明示的な評価項目とし、短期的な収益性だけで意思決定がなされない構造を設計します。
これらの設計により、理念・戦略・評価指標が一体化し、現場の行動が経営方針と連動する状態が構築されます。

【事例】丸井グループの将来世代と共創する経営戦略事例
丸井グループは「すべての人がしあわせを感じられるインクルーシブな 社会」というビジョンを、具体的な経営指標と強固に連動させています。 短期的な売上のみを追うのではなく、将来世代への投資や共創を重視し、 それらを長期的な企業価値（LTV）を高めるためのKGIとして設定して いるのが特徴です。経営会議の意思決定プロセスにおいても、施策が ビジョンに合致しているかが厳格に問われ、理念と戦略、評価指標が 一体となった運営が行われています。この一貫性が現場の自律的な 行動を引き出し、社会課題解決と事業成長の両立を支えています。
参考：「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」の裏側｜丸井グループ

（2）施策の継続性

発信や研修が一時的に実施されても、運用が途切れると理念は行動基準として機能しません。
実務においては、年間計画として施策を定例化し、発信・対話・評価のサイクルを継続的に回す必要があります。

例えば、月次の社内発信、四半期ごとのワークショップ、半期ごとの評価制度との連動といった形で、頻度と役割を明確に分けて設計します。また、施策ごとにKPIを設定し、実施状況と浸透度を定量的に把握することが求められます。

さらに、広報や人事に限定せず、各部門での実施責任を分散させることで、施策が組織全体に定着する構造を設計することも重要です。

【事例】LINEヤフーの1on1を通じた理念浸透の事例
LINEヤフーでは、上司と部下が週に一度対話を行う「1on1」を 組織運営の核として仕組み化しています。単なる業務の進捗確認に 留まらず、自身の行動が「バリュー」に沿ったものであったかを 毎週振り返ることで、理念を日常的な判断基準へと定着させています。 この極めて高い頻度での内省が、変化の激しい事業環境においても 組織の足並みを揃え、自律的な成長を促す土壌となっています。 制度を形骸化させず継続することで、企業文化を常にアップデートし 続ける、対話を重視したインナーブランディングの先進的な事例です。
参考：人材成長支援｜LINEヤフー

（3）現場への浸透度

インナーブランディングが表層的な理解にとどまる場合、日常業務では従来の判断基準が優先され、施策の効果は限定されます。そうした状況を避けるには、職種・役割ごとに行動定義を具体化します。

例えば、営業であれば提案方針や顧客対応の基準、開発であれば品質判断や優先順位付けの基準として、理念を判断軸に組み入れます。
次に、上司による評価やフィードバックの中で、行動と理念の関係を明示する運用が必要です。単なる成果評価ではなく、「どの価値観に基づいた行動だったか」を言語化して評価することで、現場での再現性が確保されます。

また、意思決定の場面においても、判断理由を理念と紐づけて共有することが前提となります。会議や日常のコミュニケーションで「なぜその選択をしたのか」を価値観ベースで説明する運用を定着させることで、組織内の判断基準が統一されます。

【事例】パソナグループの「社会の問題点を解決する」理念浸透事例
パソナグループは「社会の問題点を解決する」という不変の企業理念を、 単なるスローガンに留めず、日々の実務における「唯一の判断基準」として 現場に徹底させています。迷いが生じた際、その行動が真に社会のためか を問い直す対話が全社で習慣化されており、職種を問わず全社員が同じ 価値観を共有しています。この理念に基づいた意思決定が、新規事業の 創出や地方創生といった具体的な行動へと繋がり、現場の再現性を高める 源泉となっています。経営の根幹と現場の判断軸を一致させることで、 独自の存在感とブランド価値を国内外で発信し続けている好事例です。
参考：企業理念｜パソナグループ

（4）評価制度や行動指針との整合性

評価基準と求める価値観が乖離している場合、現場では評価される行動が優先され、理念は実務で参照されなくなります。そのため行動指針を評価項目として具体化し、抽象的な価値観を評価可能な単位に分解します。

例えば「挑戦」であれば新規提案数や意思決定のスピード、「顧客志向」であれば顧客満足に関する指標や対応品質など、行動と成果の両面で評価設計を行います。

次に、評価シートや目標設定フォーマットにおいて、数値目標とあわせて価値観に基づく行動目標を必須項目として設定します。

評価プロセスにおいても、上司が価値観に基づく行動を明示的にフィードバックする運用が必要です。評価コメントや面談で「どの行動がどの価値観に該当するか」を言語化することで、判断基準の再現性が確保されます。

【事例】マネーフォワードのCultureを主軸に据えた人事評価事例
マネーフォワードは、ミッションやビジョンに加え、行動指針である 「Culture」を評価制度の明確な柱として運用しています。数値目標 だけでなく「User Focus」や「Speed」といった価値観の体現度を 必須の評価項目とすることで、成果と振る舞いの両面を重視しています。 この評価基準は昇給や昇進に直結しており、急成長に伴う組織拡大の 中でも、企業文化が希薄化することを防ぐ重石となっています。上司 による言語化されたフィードバックが、現場での価値観の再現性を高め、 組織全体が同じ方向を向いて挑戦し続ける土壌を築き上げています。
参考：Money Forward Culture Deck

5．まとめ

インナーブランディングは、経営戦略・施策運用・現場行動・評価制度といった組織全体の仕組みと連動させることで機能します。
戦略との接続、継続的な施策運用、現場での判断基準への落とし込み、評価制度との整合性が確保されているかによって、成果の有無が分かれます。

五十鈴株式会社の「icサーキュラーソリューション」は、経済合理性と社会価値を両立する循環型経営への構造変革を強固に支援します。パーパスを組織の原動力へと進化させたい方は、ぜひお気軽にご相談ください。