既存ブランドが市場環境や顧客ニーズと乖離した場合、リブランディングによって再定義を行うことで成長機会の再獲得につながります。本記事では、アパレル・化粧品・食品を中心に、飲料・家電・自動車・小売・日用品まで含めたリブランディングの成功事例を分野別に整理します。
五十鈴株式会社の「icサーキュラーソリューション」は、現場のデータ分析を起点にブランドの新しい物語を裏打ちする循環型ビジネスモデルへの構造変革を一貫して支援します。リブランディングを機に、市場から圧倒的に支持される次世代の環境経営へと進化させたい場合には、ぜひご相談ください。
1．リブランディングの成功事例19選｜アパレル・化粧品・食品等分野別に紹介
（1）アパレル
①ワークマン
ワークマンは、作業服専門店という従来のブランドイメージから、一般消費者向けカジュアル領域へと事業軸を拡張する形でリブランディングを実施しています。2025年3月期の決算説明会資料では、店舗のリブランディングに伴い、各業態の強みを際立たせる専売商品を展開していることが明記されています。
商品構成においても「CASUAL」カテゴリの売上構成比が拡大しており、従来の作業服中心からカジュアル・スポーツ領域へのシフトが進行していることが事実としても確認できます。
既存の強みである機能性や低価格といった価値は維持したまま、新たな顧客層へと展開しており、既存ブランドの価値を別の市場へ転用する形で成長領域を拡張していることが示されています。
②ラコステ
ラコステは、1933年にテニスプレイヤーのルネ・ラコステによって創業され、スポーツウェアブランドとしての認知が強まる一方で、時代の変化に伴いブランドイメージの再構築が求められ、2000年代以降はファッションブランドとしての再ポジショニングが進められています。
近年では新ラインの展開やクリエイティブディレクションの刷新を通じて、現代的で多様な顧客層に対応するブランドへと進化していることが確認できます。
ターゲットの再定義と商品ラインの再構築を組み合わせることで、既存ブランドの延長線上で新たな市場を獲得しており、スポーツブランドからファッションブランドとしてのポジションを確立しています。
③ユニクロ
ユニクロは、低価格カジュアル衣料ブランドとしてのポジションから、「LifeWear」というコンセプトを軸にブランド価値の再定義を進めています。ファーストリテイリングの統合報告書では、同社が高品質で長く着られる服を通じて、あらゆる人々に価値を提供することを掲げていることが明示されています。
この「LifeWear」は、機能性・品質・サステナビリティを含めたブランド全体の思想として位置づけられており、環境配慮や素材開発などの取り組みも一体で展開されており、ブランド体験全体の再設計が進められています。
なお、こうした一貫的な取り組みにはサーキュラーエコノミーが関わっています。
（2）化粧品
④資生堂
資生堂は、統合レポートにおいて、世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニーを目指し、価値創造の中核として「ブランド」「イノベーション」「人財」の3要素を位置づけ、その中でもブランド価値の向上に向けた改革を推進しています。
このブランドイノベーション改革は、ブランドそのものの競争力を高めるための構造的な取り組みとして位置付けられており、ブランドごとの役割やポジションを再定義することで、グローバル市場における競争力の強化につながっています。
⑤コーセー
コーセーは、統合報告書2024において、創業以来のブランドマーケティングの思想を基盤としながら、グローバル展開・顧客層拡大・提供価値の再定義を進めていることを示しています。
「グローバル・ジェンダー・ジェネレーション（3G）」をキーワードに、従来のターゲットに限定しないブランド展開を推進し、男性や若年層を含む新たな顧客層の獲得を図っています。さらに、ブランドを横断した顧客中心のマーケティングや、オンライン・オフラインを統合した体験設計により、顧客生涯価値の向上を前提としたブランド運営へと転換しています。
（3）食品
⑥江崎グリコ
江崎グリコは、創業以来の理念である「食品による国民の体位向上」を基盤としながら、「おいしさと健康」という提供価値を軸に、商品・サービス・コミュニケーション全体を再設計しています。従来の菓子メーカーという枠組みを超え、健康習慣づくりやデータ活用を含むサービス領域へと展開しており、ブランドの提供価値を拡張しています。
既存の商品やブランド資産を維持しつつ、「おいしさ」から「おいしさと健康」へと価値を拡張することで、事業領域そのものを広げている構造です。
⑦湖池屋
湖池屋は、2016年の社長交代を契機に、全社的なブランディング改革を実施し、老舗スナックメーカーとしての価値を再定義しています。コーポレートマークやスローガンの刷新、コアバリューの再設計など、企業全体の基盤から見直しが行われています。
象徴的な施策として「湖池屋プライドポテト」を投入し、従来の価格競争型の商品から、素材・製法・品質にこだわった高付加価値商品へと転換しています。この商品は初年度に大きな売上を記録し、ブランド再構築の起点となっています。
⑧日本ケンタッキー・フライド・チキン
日本ケンタッキー・フライド・チキンは、従来のクリスマスや特別な日に利用されるブランドというイメージから、日常的に利用されるブランドへの転換を掲げています。この方針のもと、商品・価格・店舗体験・デジタル施策を一体で見直しており、バーガーやランチメニューの強化、デリバリーやネットオーダーの拡充などを通じて、日常利用のシーン拡大を図っています。
既存の強みを維持したまま、「特別な日」から「日常利用」へとポジションを拡張することで、ブランド認知だけでなく実際の利用行動まで変化させています。
（4）飲料
⑨サントリー
サントリーは、ブランド価値の再構築において、「飲み方や体験そのものの提案」による価値転換を行っています。採用メディアの記事にも、飲み方文化を提案することで、新たな市場を創出していることを示しています。
既存商品を維持しながらも、新しい飲み方や利用シーンを提示することで市場自体を拡張し、従来は限定的だった飲用シーンを日常へと広げることで、ブランドの接点と需要の拡大につながっています。また、顧客接点を継続的に設計することで、関係性を前提としたブランド構築へと移行しています。
⑩アサヒ飲料
アサヒ飲料は、IR資料において「ブランド強化と新たな価値の創出」を中期方針の中核に位置づけており、「三ツ矢」「カルピス」「ウィルキンソン」といった100年以上のロングセラーブランドを軸にしながら、価値の再構築と新たな顧客接点の創出を進めています。マーケティングテーマとして「共感」を掲げ、顧客に寄り添う形でブランド価値を再設計しています。
個別ブランドの取り組みとして、「十六茶」においては「人にやさしく、地球にやさしいブランド」へのリブランディングが明示されており、素材・製法・容器といった要素を含めて提供価値の見直しが行われています。
⑪レッドブル
レッドブルは、「エナジー」「挑戦」「限界突破」といったキーワードを軸にブランドを構築しています。スポンサーシップやイベント、コンテンツ制作を軸にした戦略により、広告ではなく体験を通じてブランド価値を浸透させています。
飲料としての機能的価値に依存せず、挑戦する人の象徴というポジションを確立することで、商品そのものではなくブランドの価値観によって選択される構造へと転換しています。
（5）家電
⑫バルミューダ
バルミューダは、2025年よりグローバル展開を前提としたブランディング強化を開始し、ブランドタグラインを刷新しています。従来のタグラインから「just because.」へ変更されており、これは「自分たちが心から欲しいと思うものをつくる」という思想を表現したものとされています。
プロダクト・コミュニケーション・販売戦略を含めて、国内中心からグローバル市場を前提とした事業構造への転換として位置づけられており、アメリカ市場での製品展開やプロモーション強化など、ブランドの認知拡大に向けた施策が同時に実行されています。
⑬象印マホービン
象印マホービンは、中期経営計画「BEYOND」において「BRAND INNOVATION（ブランド革新）」を経営方針の中核に位置づけ、食と暮らしのソリューションブランドへの進化を掲げています。
「モノからコトへ」の転換を進め、商品開発に加えてサービスや体験領域への展開を強化することで、従来の製品提供を中心とした事業構造から、生活全体に関与するブランドへと領域を拡張しています。また、新規マーケットの開拓や外部との協業を通じて、ブランド価値の提供範囲そのものが拡張されている点が示されています。
（6）自動車
⑭マツダ
マツダは、2025年に発表した国内ビジネス構造改革において、「ブランド価値経営」を軸としたリブランディングを推進しています。「ブランドスタンダード」を策定し、店舗・接客・マーケティングに至るまで一貫したブランド体験を提供する体制を構築しています。また、都市圏を中心に新世代店舗への投資を進め、顧客がブランドを体感できる場の強化が図られています。
これにより、顧客接点ごとの体験のばらつきを抑えた統一的なブランド提供へと転換しています。さらに、ブランドシンボルの刷新により、従来のデザインを継承しながらデジタル環境での視認性を高めた新ロゴへと進化しており、ブランドの表現領域も再設計されています。
⑮ボルボ
ボルボは、従来からの「安全性」に加え、サステナビリティや倫理性を軸としたブランド価値の再定義を進めており、コンシャス・デザインという概念を提示し、循環型・再生可能・透明性を重視した設計思想への転換を示しています。
このコンシャス・デザインは、素材選定や製造プロセスにとどまらずブランド全体の価値観として位置づけられており、環境配慮や倫理性を前提とした製品開発へと移行しています。これにより、従来の機能価値に加えて社会的責任を含む価値を提供する構造へと転換し、ブランドの提供価値の範囲が拡張されています。
（7）小売
⑯無印良品
無印良品は統合レポート2024において「感じ良い暮らしと社会」の実現をブランドの中核に据え、日常生活の基本を担う存在へと役割を拡張していることが明示されています。従来の衣服・生活雑貨・食品といった商品提供に加え、空間設計や住まい、アプリ、相談サービスなどを含めた生活全体を対象とした価値提供へとシフトしています。
これにより、個別の商品提供から生活全体に関与するブランドへと位置づけが変化しています。さらに、地域への土着化を掲げた店舗運営や社会課題への対応を通じて、ブランドの機能と役割が再定義されています。
⑰ドン・キホーテ
ドン・キホーテを展開するPPIHは、統合レポート2024において、プライベートブランド・情熱価格のリブランディングを実施しています。従来の安さ中心の価値から、同社の強みである驚き・楽しさといった提供価値を再定義し、商品企画や売り場づくりと連動させています。結果として、PBブランドの存在感を高め、販売力の強化につながっています。
価格訴求のみでは差別化が困難な状況に対して、ブランドの独自価値を明確化し、商品開発・売り場・組織まで一体で設計することで、ブランドの競争力を高めています。
（8）日用品
⑱今治タオル
今治タオルは、OEM中心でブランド認知が低かった状況から、産地全体でのブランディング戦略を通じて再起を図っています。産地オリジナルブランドを対象に、クリエイティブディレクター監修のもとリブランディングを実施し、パッケージの刷新や過剰包装を抑えたシンプルなデザインへの変更により、環境配慮とブランドの世界観を統一しています。
また、今治タオル全体のブランディングにおいては、品質基準（5秒ルール）や認定ロゴの導入により、品質を可視化する仕組みが構築されており、産地ブランドとしての認知と信頼の形成につながっています。
⑲ライオン
ライオンは、サステナビリティレポートにおいて、「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する」という価値提供を軸に、ブランドの再定義を進めています。
オーラルケアや衛生習慣の定着といった領域を中心に、製品提供にとどまらず生活習慣そのものに働きかける取り組みを推進しています。これにより、製品利用に依存しない継続的な価値提供へと転換しています。
さらに、生活者の行動変容を促す情報提供やサービスを組み合わせることで、ブランドの役割が習慣形成へと拡張されており、環境配慮や社会課題への対応も含めた企業活動全体でブランド価値を構築する構造が示されています。
2．成功事例からみるリブランディングの進め方
成功事例を整理すると、提供価値・顧客層・市場・顧客接点を含めた全体設計の見直しとして実行されていることが確認できます。ここでは各事例に共通して見られる進め方を再現可能な形で整理します。
（1）提供価値の再定義
リブランディングにおいて重要なのは、ブランドが持つ独自の強みそのものを変質させるのではなく、その意味付けを現代的に再定義することです。これには従来の機能的価値を維持したまま、価値を享受する対象や場面をずらして適用する、あるいは情緒的な意味を付与して上位概念化するアプローチが有効です。
まず自社が提供している価値を分解し、優位性と転用可能性を以下のように整理します。
| 機能 | 他社と比較して優れている性能・特徴は何か |
|---|---|
| 価格 | 低価格・高価格のどちらに強みがあるか |
| 品質 | 素材・製法・耐久性などの差別化要素 |
| 情緒 | ブランドが与えている印象・価値観 |
そのうえで、その価値が現在どの顧客・どの利用シーンに紐づいているのかを明確化し、別の顧客層や利用文脈へ転用できるかを検討します。さらに、価値の見せ方を言語化・ビジュアル・商品構成に反映させ、顧客にとっての意味が変化するよう設計します。
例えばワークマンは、高い機能性と低価格という資産を堅持しつつ、その用途を作業現場からカジュアル・スポーツ領域へと拡張させ、同一の価値を異なる市場で再解釈することに成功しました。
（2）ターゲット・市場・利用シーンの再設計
従来のブランドが想定している利用シーンを整理し、利用が限定されている時間帯・用途・心理的ハードルを特定します。そこで日常利用や別用途への転換が可能かを検討し、商品構成・価格帯・提供方法・コミュニケーションを一体で再設計します。
利用シーンの再設計は、以下の観点で整理しましょう。
| 時間軸 | 特定のイベント・時間帯に限定されていないか |
|---|---|
| 用途 | 単一用途に固定されていないか |
| 頻度 | 低頻度利用にとどまっていないか |
| 心理 | 利用のハードルや固定観念が存在しないか |
例えば日本ケンタッキー・フライド・チキンは、特別な日の利用から日常利用への転換を掲げ、ランチやバーガー、デリバリーなどを強化することで利用シーンを拡張しています。これにより、ブランドの認知だけでなく実際の利用頻度の増加につながる構造へと変化しています。
（3）機能から体験・習慣への価値転換
まず、現在の提供価値が購入して終わるものなのか。継続的に利用されるものなのかを整理し、使用後の行動や生活への影響まで含めて価値を定義します。そのうえで、継続利用を前提とした体験設計や情報提供、サービス連携を組み込み、生活の中で繰り返し選択される状態を設計します。
価値転換は以下の観点で整理します。
| 機能 | 製品の性能や特徴に依存していないか |
|---|---|
| 体験 | 利用時の体験や満足感まで設計されているか |
| 継続性 | 単発利用で終わらず繰り返し使われる構造か |
| 習慣 | 日常生活の中で定着する仕組みがあるか |
例えば、ユニクロは「LifeWear」という概念を通じて、衣服を単なる消費財ではなく日常生活を支える存在として再定義し、継続的に選ばれるブランドへと転換しています。このように、機能価値を起点としながら体験や習慣へと拡張することで、ブランドが生活の中に組み込まれる構造が形成されます。
（4）商品・サービス・顧客接点の一体設計
一体設計を行うには、商品設計・店舗体験・接客・パッケージ・デジタル接点までを横断的に見直し、接点ごとに提供されている価値や表現に一貫性があるかを整理し、ブランドのコンセプトや価値観を基準として、同一の印象が伝わるように再設計します。
主な顧客接点は、以下のとおりです。
| 商品 | 機能・品質・デザインに一貫性があるか |
|---|---|
| 店舗・空間 | ブランドの世界観が体験できる設計になっているか |
| 接客 | 提供されるコミュニケーションが統一されているか |
| パッケージ | 視覚的な印象がブランドと一致しているか |
| デジタル | Web・アプリ・SNSでの表現が統一されているか |
例えばマツダは、店舗・接客・マーケティングに至るまで一貫したブランド体験を提供する体制を構築し、顧客接点ごとの体験のばらつきを抑えた統一的なブランド提供へと転換しています。
このように、すべての接点を横断して設計することで、ブランドの認知と信頼を同時に形成することが可能となります。
（5）ブランド体験の一貫性と継続的な接点構築
関係性を前提とした価値提供へと移行するには、顧客との接点を「認知・検討・購入・利用・再訪」といったプロセスで整理し、それぞれの段階でブランド体験が分断されていないかを確認します。
オンラインとオフラインを横断した体験設計や、継続利用を促す仕組みを組み込み、長期的に接点が維持される状態を構築します。
| 認知 | ブランドの価値観が一貫して伝わっているか |
|---|---|
| 購入 | 体験や導線に違和感がないか |
| 利用 | 継続的に関与する仕組みがあるか |
| 再訪 | 再購入や関係継続につながる設計になっているか |
例えば、無印良品は商品提供に加えてアプリや相談サービス、空間設計などを通じて接点を拡張し、生活全体に関与するブランドへと移行しています。このように、一貫した体験と継続的な接点を設計することで、長期的な関係性に基づくブランド構築が可能となります。
3．リブランディングの失敗パターンと対処法
リブランディングはブランドの成長に直結する施策である一方で、進め方を誤ると既存顧客の離脱やブランド価値の毀損につながるリスクも伴います。特に、表層的な変更にとどまる場合や、ブランドの本質と乖離した方向性を採用した場合には、意図した成果につながらないケースが発生します。
ここでは、実際の失敗要因として整理できるパターンをもとに、どのような構造で失敗が起きるのかを整理します。
（1）既存顧客の置き去り
ターゲット変更や価格帯のシフト、商品構成の刷新などが複合的に発生した場合、顧客はブランドの同一性を認識できなくなり、既存顧客の離脱が先行する構造となります。
また、ブランドの変化が一貫した文脈で提示されない場合にも、顧客側では価値の進化ではなく方向性の喪失として認識されます。この結果、ブランドに対する信頼や期待の連続性が断たれ、購買行動の継続性にも影響が生じます。
このような失敗を回避するためには、従来の支持基盤となっている価値を明確に特定し、その維持範囲と変更範囲を分離して設計することが前提となります。
加えて、ブランドの変化を段階的に展開し、一貫したストーリーとして提示することで、顧客にとっての連続性を担保する必要があります。
（2）ブランドアイデンティティの喪失
商品・コミュニケーション・顧客接点ごとに異なるメッセージが発信され、ブランドとしての一貫性が失われた場合、顧客はブランドの特徴や選択理由を認識できず、競合との差別化も成立しません。
複数の価値を同時に訴求しようとした場合や、短期的な市場トレンドに合わせて方向性を変化させた場合に、このようなブランドの軸の分散が生じやすくなります。
このような失敗を回避するためには、ブランドの存在意義・提供価値・ターゲットを明文化し、すべての施策をその定義に紐づけて設計することが前提となります。さらに、商品・サービス・コミュニケーション・顧客接点に至るまで同一のコンセプトで統合し、表現と実態の整合性を担保することで、ブランドの一貫性を維持する必要があります。
（3）見せかけの環境配慮
素材変更やパッケージ表現など一部の施策のみを強調し、事業全体の取り組みと整合していない場合、顧客からは一貫性のないメッセージとして認識されます。
これでは環境配慮が表層的なイメージ操作として受け取られ、結果としてブランドへの信頼や評価に深刻な影響が生じます。また、情報の透明性が不足している場合にも顧客側での判断が困難となり、ブランド認識の不確実性が高まります。
このような失敗を回避するためには、環境配慮に関する取り組みを調達・製造・物流・販売まで含めた事業全体の構造として設計し、整合性を確保することが前提となります。
4．まとめ
リブランディングは、単なるデザイン変更や商品刷新ではなく、提供価値・顧客層・利用シーン・顧客接点を含めた事業全体の再設計として実行されるものです。成功事例では、既存の強みを維持したまま価値の意味付けを再定義し、体験や習慣へと拡張することで、ブランドの競争領域を広げています。
五十鈴株式会社の「icサーキュラーソリューション」は、現状の資源・廃棄物データの精密な分析に基づき、リブランディングを確かな経営成果と環境価値へと繋げる構造変革を支援します。リブランディングを検討している場合には、ぜひご相談ください。
