2026年現在、かつて規制への対応として語られていた運送業の働き方改革は、今や改正物流効率化法（2025年4月全面施行）による荷主側の義務化という強力な後押しを得て、業界全体を巻き込む構造的な変革へと発展しています。
本記事では、全国の運送事業者が実践している具体的な改善事例を、運行管理・現場オペレーション・DX推進・ドライバー定着の4軸で整理します。
1．運送業の働き方改革の全体像
（1）改正物流効率化法と荷主・物流側の義務化の進展
2025年4月に全面施行された改正物流効率化法（流通業務総合効率化法の改正）は、これまで任意だった荷主企業の物流効率化への取り組みを義務へと格上げしました。
特筆すべきは、年間300億円以上の荷主・物流事業者を「特定事業者」に指定し、物流統括管理者（CLO）の選任を義務付けた点です。CLOは役員クラスの人物が担い、自社の物流コスト・拘束時間・積載率を一元管理し、中長期計画の策定と年次報告を行う役割を担います。
2026年現在、主要荷主企業のCLO設置率は目標水準に達しつつあり「荷主との交渉が通じにくかった」という現場の声は、法律という後ろ盾を得て変わり始めています。
また、同法は1運行あたりの荷待ち・荷役等時間を合計2時間以内（荷待ちのみで1時間以内）とする数値目標を設けており、受発注・検品・保管の各段階での効率化を荷主にも求めています。運送事業者単体の努力で解決できなかった「待機時間」「付帯作業」の問題が、ようやく共同解決の土台に乗った形です。
なお、同法では国土交通大臣・経済産業大臣による特定事業者への報告徴収・立入検査が規定されており、改善勧告・命令に従わない場合は公表の対象となります。法的な強制力を伴う仕組みである点は、荷主との交渉において運送事業者が根拠として活用できる重要なポイントです。
参考：https://www.meti.go.jp/policy/economy/distribution/butsuryu-kouritsuka.html
（2）改善基準告示の遵守を支える3つの柱
2024年4月の改正により、トラックドライバーの拘束時間および休息期間に関する基準が見直され、1日の拘束時間は原則13時間以内（最大15時間）、休息期間は継続11時間以上を基本とする基準が示されています。これらの基準を安定的に遵守するための取り組みは、以下の3つの観点に整理されます。
参考：https://driver-roudou-jikan.mhlw.go.jp/pdf/handbook-truck.pdf
①休息期間の確保と拘束時間の把握
改正基準では、前の乗務終了から次の乗務開始までの間に、原則として継続11時間以上の休息期間を確保することが求められています。そのため、拘束時間・休息期間・運転時間を適切に把握し、乗務割当の段階で基準を満たす運行計画とすることが必要です。
②拘束時間内での業務配分
拘束時間の上限内で運行を完結させるためには、運転時間だけでなく、荷待ち時間や荷役時間を含めた業務全体の時間配分を踏まえた運行計画が求められます。これにより、拘束時間の超過や休息期間の不足を防止する運行管理が必要とされます。
③荷待ち・荷役時間への対応
改善基準告示では、運転時間や拘束時間の管理に加え、荷待ちや荷役に要する時間も拘束時間に含まれます。そのため、これらの時間を把握し、運行計画に反映させるとともに、関係先との調整を通じて時間短縮を図ることが求められます。
実務上は、荷待ち時間・荷役時間を乗務記録（運転日報）に区分して記載することが求められます。国土交通省の通達では、待機・荷役に要した時間を「その他の時間」として明確に記録するよう指導されており、データの蓄積が荷主との改善交渉の根拠にもなります。
（3）ホワイト物流から「選ばれる物流」の新潮流
2026年時点では、法令遵守を前提としつつ、就労条件や運行設計を含めた総合的な環境整備により、労働市場における競争力を高める動きが進んでいます。
具体的には、深夜長距離中心の高収入志向と、日帰り・近距離中心の勤務を志向する層の双方に対応するため、勤務形態や報酬体系を複線化する設計が行われています。あわせて、配車計画の最適化により拘束時間の平準化を図るなど、運行負荷を抑えた業務設計が進められています。
さらに、AIを活用した運行管理・配車システムの導入により、改善基準告示への対応や積載計画の最適化を前提とした運行設計が可能となり、業務の標準化と効率化が図られています。これにより、運行の安定性と労働環境の両立を実現する体制整備が進められています。
2．運行管理・配車の改善事例
（1）配車計画の自動作成による属人化の解消
運行管理システムを導入した事例では、継続休息期間11時間や連続運転4時間以内、1日の拘束時間上限といった基準をシステムが自動で計算・判定する仕組みが構築されています。これにより、法令に適合しない配車計画は作成段階で排除され、運行計画の適正化が図られています。
また、配車業務および日報業務の見直しにより、運行管理担当者の業務時間は総計で約32％削減され、総業務時間は158.3時間から108.1時間へと短縮されています。内訳として、配車業務は約25％、日報業務は約52％の削減が確認されており、創出された時間は荷主対応や安全管理などの業務に再配分されています。
システム導入による標準化は、属人化リスクの分散という観点でも、特に小規模事業者にとって優先度の高い対策といえます。
（2）中継輸送による日帰り運行の実現
関東と中部からそれぞれ出発したトラックが、自社商品を積載して静岡県内の中継拠点まで輸送し、そこでトレーラーを交換して相手企業へ輸送する中継輸送では、従来は長距離輸送により一泊二日の拘束が必要だった運行を、1日単位の運行へと再設計しています。
また、中継輸送とあわせて回送便を活用し、花王の製品輸送と原材料の納入を同時に行うことで、空車回送の削減を実現しています。これにより、実車率は96.5％まで向上し、CO2排出量も27.5％削減されています。
さらに、日帰り運行への転換により車両の稼働時間を再配分できるため、他案件への車両活用が可能となり、車両不足対策にも寄与しています。
3．現場で使える改善提案の事例
（1）トラック予約受付システムで待機時間を削減
北海道の事業者事例では、荷主側と連携し、トラックの到着時間を事前に指定・共有する仕組みを導入することで、入庫時の混雑と待機時間の抑制を図っています。具体的には、前日までに積込み時間を調整し、当日は指定時間に合わせて出荷・入庫を行う運用とすることで、車両の到着時刻を分散させています。
その結果、従来は到着後に発生していた待機時間の削減が可能となり、ドライバーの拘束時間短縮に寄与しています。さらに、荷主側においても入荷作業の平準化が進み、倉庫・工場の運用効率の向上につながっています。
（2）パレット化による荷役作業の負担軽減
農産物輸送において段ボールの手積み・手下ろしからパレット輸送へ転換することで、荷役作業の省力化を進めた事例では、パレット化により、フォークリフト等を用いた一括荷役が可能となり、積込み・荷下ろしはそれぞれ約30分程度で完了する運用へと変化しています。
従来はドライバーが手作業で積み込み・荷下ろしを行う必要があり、積込に約2時間、納入時には待機を含めて4時間以上を要するケースもありました。
また、手荷役作業が不要となることで、ドライバーの身体的負担が軽減されるとともに、荷待ち車両の滞留が緩和されるなど、現場全体の作業効率向上にも寄与しています。パレット化は、荷役作業の効率化と労働環境改善を同時に実現する取り組みとして位置づけられています。
（3）積み付けの工夫による作業の効率化
納品先ごとに「番号」や「色ラベル」を事前に貼付することで、積み付け作業の効率化を図った事例では、荷物の仕分けや配置を視覚的に判断できるようになり、積み付け時の迷いを削減する運用が構築されています。
この仕組みにより、作業者が変わっても同一の手順で積み付けが可能となり、作業品質の平準化につながっています。
また、視認性の向上により積み間違いや積み替えの手戻りが抑制され、作業時間の短縮と負担軽減を同時に実現しています。結果として、荷役作業全体の効率化と安定したオペレーションの確立に寄与しています。
4．DX・システム導入による事務負担軽減事例
（1）自動点呼の導入による運行管理の効率化
IT点呼の導入により、運行管理者の負担を増やすことなく24時間出荷体制を構築した事例では、点呼を別営業所から実施できる体制が整備され、24時間体制を持つ拠点の運行管理者が他拠点の点呼も担う運用へと変更されています。
これにより、早朝・夜間における各営業所での人員待機が不要となり、運行管理者の負担軽減が実現されています。
また、アルコールチェックや点呼時の状況はデジタルデータとして記録され、実施日時や応対状況、免許証確認の有無などが明確に管理されるようになりました。これにより、点呼実施の記録性と可視性が向上し、輸送品質の管理体制の強化にもつながっています。
（2）労務管理システムによる多面的な効率化
労務管理システムの導入により、運転手ごとの勤怠データと給与計算を連動させ、手作業による管理からシステム管理へ移行した事例では、会社全体として基準を遵守できる体制が構築されることで運行時間の適正化が進み、結果として運転手の負担軽減と交通事故の減少にもつながっています。
さらに、運行状況や待機時間のデータが可視化されることで、事務所から荷主に対して直接改善を要請できるようになり、待機時間の削減にも寄与しています。加えて、運行管理者がリアルタイムで指示を行える仕組みにより、運行管理業務の効率化と労働時間削減が実現されています。
導入にあたっては、従来の運用との違いから一部で反発も見られましたが、システムは管理のためではなく労働環境の改善を目的とした支援ツールであることを継続的に共有することで、運用の定着が図られています。
（3）車両管理のデジタル化による生産性の向上
GPS端末を車両に装着することで動態管理をデジタル化し、運行状況の可視化と業務効率化を実現した事例では、位置情報を高頻度で取得し、配送計画に対する実績や遅延状況をダッシュボード上で可視化することで、運行の進捗管理が可能となっています。
また、着荷判定の自動化や待機時間の可視化、日報の自動生成、過去データの蓄積などにより、運行管理業務全体の省力化が図られています。
これらのデータを活用することで、作業時間の前倒しや遅延の要因分析が可能となり、運行ダイヤやルートの見直しにつなげることができます。実際の事例では、ダイヤ検証にかかる時間が月12時間から6時間へと半減し、運行終了時間の前倒しや残業時間の削減が実現されています。また、非効率なルートの特定により走行距離の見直しが可能となり、運行効率の向上につながっています。
5．ドライバーの定着率向上に関する事例
（1）再雇用制度の整備によるベテランドライバーの活躍継続
定年の引き上げと再雇用制度の整備により、高齢ドライバーが継続して就業できる体制を構築した事例では、加齢に伴う身体的変化を踏まえ、夜間運行から日中配送へのシフトを行うなど、業務内容を調整しています。これにより、安全性を確保しつつ、無理のない就労環境を整備しています。
また、パレット化や運行ダイヤの見直しといった労働条件の改善もあわせて実施しており、作業負担の軽減と働きやすさの向上を図っています。これらの取り組みにより、ベテランドライバーの経験を維持しながら、長期的な人材確保につながる運用が行われています。
（2）安全運転の数値化と給与還元によるキャリアパスの再設計
旧来の給与体系では、「運行管理者資格を取って管理職になる」以外に昇給の道がなく、ドライバー職に留まり続ける限りキャリアの先が見えないという課題を根本から解決するため、ドライバーとしての技術・知識を評価して給与に直接反映する制度を設計しました。
この仕組みの特長は、管理職でなくても、ドライバーのプロとしてのキャリアを極めることで一般職と同等の昇給が実現できる点です。「稼げるドライバー職」としての対外的な魅力も高まり、採用応募数の増加が期待できます。
国土交通省の資料では、トラックドライバーは他の職業と比べて長時間労働・低賃金の状況にあり、担い手不足が業界全体の構造的課題として指摘されています。技能評価を給与に直結させるキャリア制度の設計は、こうした業界課題に個社レベルで先行対応する取り組みとして注目されます。
（3）設備にこだわったマルチテナント型物流施設
マルチテナント型物流施設の導入により、物流オペレーションの効率化と働きやすい環境整備を両立している事例では、複数企業が同一施設を利用する前提で設計されており、各階に大型トラックやコンテナトレーラーが直接乗り入れ可能なランプウェイやトラックバースを備えることで、荷物の搬出入を効率化しています。
また、庫内はワンフロアが広く、柱間隔や天井高に余裕を持たせた設計とすることで、レイアウトの自由度を高め、各企業の業務に応じた柔軟な運用が可能となっています。これにより、作業動線の最適化や積み替え作業の削減につながり、生産性向上が図られています。
6．働き方改革の完遂を左右する荷主との交渉・契約見直し
ここまで見てきた取り組みは、自社の努力として確実に前進できるものです。
しかし、働き方改革を実効性のあるものとするためには、待機時間や付帯作業を前提とした取引慣行を見直し、契約条件に反映することが求められます。
ここでは、抜本的な働き方改革を実施する際に必要な3つの交渉・契約見直しポイントをお伝えします。
（1）実態データに基づく待機・付帯作業料の収受
積込・荷卸時の待機や手荷役などの付帯作業が発生している一方で、これらに対する料金が収受されていない、または契約上明確化されていないケースが存在することが示されている場合、実態データに基づく契約見直しの必要性があります。
このような状況に対しては、まず待機時間や付帯作業の実態をデータとして把握・記録し、その内容を荷主と共有することが前提となります。実績に基づき作業時間や発生頻度を整理することで、作業範囲の明確化や対価設定の根拠を提示できる状態を整えます。
具体的には、到着時刻・荷役開始時刻・荷役終了時刻を運転日報やデジタコで記録し、待機時間と作業時間を区分して集計し、荷主別・拠点別に平均待機時間や発生頻度を整理し、一定期間の実績データとして可視化します。
そのうえで、契約書面において付帯作業の内容や待機時間の取り扱いを明示し、必要に応じて料金設定を行うことが求められます。あわせて、不要な付帯作業の見直しや、時間指定・予約制の導入など運用面の改善と組み合わせることで、拘束時間の削減と適正な対価確保の両立が図られます。
参考：https://www.mlit.go.jp/jidosha/content/001345038.pdf
（2）法令遵守を前提としたリードタイムの延長
物流革新に向けた政策パッケージ では、従来の短納期前提の商慣行が、夜間運転や長時間労働の要因となっていることが指摘されています。
特に短いリードタイムでは、受注確定前の車両手配や過剰な配車が発生しやすく、結果として非効率な運行や空車の増加につながります。また、混載や積載率向上といった効率化施策を実行する余地も制限されます。
一方で、リードタイム延長は在庫管理への影響を伴うため、需要予測の精度向上や関係者間の合意形成が前提となります。商品特性に応じて納品リードタイムを段階的に調整するなど、柔軟な運用が求められています。
具体的には、受注締切時刻と出荷時刻の関係を整理し、現行のリードタイムで発生している前倒し配車や空車回送の実績をデータとして把握します。そのうえで、荷主ごとにリードタイムを1日単位などで段階的に延長し、混載率や積載率、拘束時間への影響を検証しながら調整を進めます。
参考：https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/buturyu_kakushin/pdf/20231226_1.pdf
（3）燃料サーチャージの自動スライド制導入
燃料サーチャージ制の導入実績に関する調査では、あらかじめ基準となる燃料価格を設定し、その変動幅に応じてサーチャージ額を段階的に調整する仕組みを導入することで、都度の個別交渉に依存しない価格転嫁が可能となることが示されています。
燃料価格が基準を上回った場合には増額し、下回った場合には減額または廃止するなど、変動を機械的に反映する運用が前提となります。
具体的には、基準となる燃料価格と参照指標（公表価格）を契約で明示し、一定の変動幅ごとに適用するサーチャージ単価をテーブル化します。そのうえで、適用頻度（例：月次）と反映タイミングを定め、該当する価格帯に応じて自動的に単価を切り替える運用とすることで、継続的かつ一貫した価格調整が可能となります。
参考：https://www.mlit.go.jp/common/000020516.pdf
7．まとめ
運送業の働き方改革は、2024年問題を契機に加速し、2026年現在は改正物流効率化法という法的な枠組みのもとで荷主も巻き込んだ構造改革の段階に入っています。
五十鈴株式会社の「次世代運行管理システムAIR」は、優れたデータ分析機能によって構造的な改善サイクルの構築を自動化を最短距離でめざすことができます。データドリブンな運行管理で戦略的な構造改革を行いたい場合にはぜひご相談ください。
