創業者 鈴木實から
鈴木貴士に社長交代

日本経済は、大型景気から一転して不況に見舞われた。「複合不況」といわれる厳しい環境下で五十鈴鋼材は、創立40周年を迎えることとなる。この年、経営権が創業者鈴木實から鈴木貴士へバトンタッチし、社長交代とあわせて、CI導入・社名変更（五十鈴鋼材⇒五十鈴）も行われ、五十鈴グループにとって記念すべき節目の年となった。
新社長の基本方針は、『創業者精神』を継承した普遍的な精神を今後も五十鈴グループの礎としながらも、時代の変化に対応するため「常識と組織をベースに、より柔軟に、より論理的に、より総合的に、より体系的な企業経営を目指す」という言葉に集約される。そして、あらたな変革を起こす時こそ「原点に返る～GET BACK TO BASICS～」、すなわち社訓の実践を第一に考え、組織の外の声と内の声から組織の現実を把握する必要があるとし、CS（Customer Satisfaction）とES（Employer Satisfaction）のアンケートを行い、CS活動の強化を重点施策として推進していった。

CS起動班を各拠点に配置、CS活動本格スタート

基本方針は「販売機能の充実」、キャッチフレーズは「ファンクション・ファースト（F1）」、CS活動をベースに組織全体がお客さまの方を向き満足いただけるサービスを提供していくこと。それは、五十鈴グループが真に機能を発揮し、経営の質向上をねらったものであった。そしてCSアンケートを足がかりとして、社訓「お得意さんに誠意を尽くそう」を全社で実践していくこととした。

チーム制導入にともないチームリーダー研修実施

また、新基幹システムIBICS稼働、魅せる工場づくり、加工賃で喰える体制づくり、生産・業務・営業の三位一体、顧客・市場のニーズに即応できる『情報組織』の構築などにも着手。また、五十鈴グループは企業家育成を目的に分社化を行っていたが、会社内の分社化ともいえる「チーム制」を導入。これまでの部課制を廃止し、チームリーダーとしての職務遂行能力・マネジメント能力があれば管理職のみならず一般職でもリーダーとなれる機会をつくることで、若い一般職のリーダーを多数輩出した。

三菱商事の出資比率拡大
を報じる業界紙

1992年の40周年から1998年までは、五十鈴グループにとって機能充実や組織体制づくりと内部体制を確固たるものとする時代であった。そしてその集大成として三菱商事（現在はメタルワン）からの大幅な資本拡充を行い、資本家（株主）を外においた経営へと変革を行うこととなる。当時、五十鈴の抱える課題は多く、両者のパートナーシップを高めた相互の協力の下で戦略的に展開していくことが不可欠だったのである。
グローバルスタンダードが求められる社会的状況の中で、これまでの鈴木家をオーナーとする個人経営から三菱商事の子会社となることで「資本と経営」を分離。経営の健全性・透明性を強化するため、執行役員制度を導入して経営と執行の分離を図り、経営と執行の両者がそれぞれの責任を全うするようにしていった。五十鈴コーポレートガバナンスの実現を目指したこの大いなる決断は、名実ともにビジョナリーカンパニーへの歩みを加速させることとなる。