五十鈴鋼材創業

終戦の荒廃した日本は、事業を志す者には大きな夢をはらんだ時代でもあった。軍人から一民間人となった鈴木實は、「国がどう変わろうと、時代がどう移ろうと、常に必要な存在であり、世のため人のためとなりたい」という志を内に秘め、義兄に誘われ商売の世界に身を投じ、持ち前の思い切りの良さと度胸で存分に手腕を発揮する。このときの注文の第１号が薄板の調達であった。富士製鐵（現新日本製鐵）の広畑製鉄所に新鋭の圧延機が導入され、鈴木實はこれを見て「鉄に革命が来る」と予感したのだ。事業の道を拓く「薄板」との出会いはここからはじまる。
その後、不二商事（現在の三菱商事）の寺島氏との出会いが鈴木實の運命を大きく変えた。薄板に本格参入しようとする不二商事へ飛び込み同然で面会に行った際、対応してくれたのが寺島氏であった。寺島氏は鈴木實の話をじっくりと聞いた後、初対面で取引きと融資を約束してくれた。鈴木は感激し、必ず寺島部長の知遇に応えようと堅く心に誓ったという。こうして五十鈴鋼材は、特約店の看板を掲げることになり、以後不二商事は、昭和29年1月の富士製鐵広畑製鉄所のコールドストリップミル稼働に伴い、薄板取扱いを富士製鐵製品中心に本格的な業容の拡大を開始した。

五十鈴スチールセンター
子安工場のレベラー

日本経済は高度成長期に入り、自動車、家電製品、鋼製家具といった商品が一般家庭に浸透し、薄板の需要は大いに盛況を見た。こうした中、自動車関連工場が規模に見合った広さを求め、京浜地区から内陸へ移動する動きが活性化するのを鈴木實は見逃さなかった。
競合他社が京浜地区を拠点にするのをよそに、次々とユーザーに密着した営業所・加工拠点を開設。五十鈴はコイルセンターの先駆者的な役割を果たしていった。この成功には五十鈴の精神である「世の中に必要な存在となれ」が息づいている。

営業所・工場の開設が進む（蒲田営業所）

営業所・工場は12拠点に増え、社員も年々増員し、昭和45年には575名へ。また、五十鈴鋼材が一流企業のパートナーにふさわしい会社になるために経営基盤の確立を目指し、様々な社内的改善を実施した。管理機構の整備をはじめ社員のレベルアップを目指した各種教育、各種規程の制定など、五十鈴グループが近代経営基盤の構築に着手した時期でもあった。

五十鈴の合理化策を
報じた鉄鋼新聞

昭和40年代後半から、ニクソンショック・第一次オイルショックと日本の経済環境は大きく変化するとともに、五十鈴鋼材は大胆な合理化策を迫られた。まず、第一次合理化策として4ヵ月で6営業所の統廃合・移転を実施、さらに第二次・第三次と合理化策を展開、内部体制の充実を図り、経営革新を重ねていった。

創業以来最大の経営の難局に直面した五十鈴グループは、万難を排して8支店体制を完成し、次なる目標の年商1,000億円達成に向けて、積極的な活動を展開する。それは、低成長期にも対応できる内部体質強化を目指した道のりでもあった。この大胆な政策転換は業界でも大きな話題となった。
企業批判の風潮が強まりを見せるこの時期、鈴木實社長は普遍的な道徳観念が失われつつあることを危惧し、「社員諸君、この『マナー』と『エチケット』を全社員が身につけ『誇り高き会社』にしていこうではありませんか」と呼びかけた。このメッセージは刻々と変化する環境に不安を感じる全社員に向けて、心の豊かさの尊さを説き、五十鈴グループの目指すべき方向を明確に示すものであった。

中盤から鈴木貴士現社長が拠点開発を陣頭指揮

円高不況から好況へと、わが国は再度大きな変化の波に洗われながら経済大国へと成長していった。五十鈴鋼材は、近代経営の集大成として「組織開発（OD）」の理論を導入。グループの今までの諸経験や今後強化すべき諸課題を理論的に組織的に明解に整理したのである。

綿密な組織診断の実施にはじまり、拠点単位での小集団活動「拠点開発活動」の導入や各種研修など、経営基盤の再構築のために様々な改革を実施した。この結果、ボトムアップの拡大とトップダウンが両立した活力ある組織体質が築かれ、新しい企業文化が芽生えはじめていく。

コイルセンター部門8拠点を分社

五十鈴グループの組織開発はさらに大きな展開を遂げることとなる。五十鈴グループ全体の経営システムと中長期経営戦略の再構築を目指し、支店組織のSBU（戦略事業単位）構想を打ち出した。つまり、強い影響力のあるカリスマ経営者が率いる組織から、企業を構成する「個」がそれぞれに経営者マインドをもって思考し、行動する企業体への変化である。すなわちビジョナリーカンパニーへの転換が図られようとしていた。