業務プロセス改革ソリューション
海外で差別化されたコイルセンターをつくりたい
経営統合で、規模を拡大し同地区でトップクラスのシェアを誇るコイルセンターとなった海外のA社さま。今後の需要増も期待される中で、さらに組織として成長していくための社内改革の必要性を感じていました。
まずは業務面の見直しから着手され、IT・業務部門のBIT（ベル･インフォ･テック）と財務・経理部門のIMS（五十鈴マネジメントサービス）が改革のお手伝いをしました。
業務・財務を、プロセスのみならず組織・制度まで踏み込み改革
業務プロセスを変えるといっても、それを構成する組織や規程／制度が整っていなければ、うまく運用・定着がされません。
そこで、BITが中心となり、業務プロセスを改革するとともに、その土台となる財務フロー・CLC（全社レベルコントロール）の観点から「体制」をIMSが中心となり整備・構築するという二本立てで進めていきました。
業務については、まず営業・生産部門で新業務フローを作成し「業務の有効性向上（ミス発生低下等）」「業務の効率性向上（無駄な作業の排除等）」をねらいました。財務面でも同様に業務フローを作成し、「牽制機能や法令に沿った可視化」を通じて「業務目的の共有化」「役割の明確化」をねらいました。あわせて、CLC規程整備を通じて、経営管理全般の点検、改善のツールとして有用なものにしていきました。
小集団活動を通じて、変革への当事者意識を醸成する
変革を進めていく中で我々「五十鈴ソリューションズ」が大切にしているのは、いかに実際に改革を進める社員のモチベーションを高めながら行えるかということです。
当事者意識をもって行うか否かで、その後の仕組みの理解や運用定着度が驚くほど変わるのです。
今回は「小集団活動」の形をとり、最初の目標設定の段階、関わるすべてのメンバーが集まって自分たちの問題意識を基に、定量面・定性面の目標（全社・部・課）をつくっていきました。
A社さまではそれまで社内で実務についてのコミュニケーションはあったものの、「会社をどうよくしていくか」という自組織について考える機会が少なかったといいます。全員参画で認識を合わせるキッカケがつくれたのではないかと自負しています。
社内の生産性が向上し、働きやすい職場環境の醸成に貢献
定性面では、業務プロセスの改善点は50にも及びましたが、運用定着率は85パーセント近くになっています。また、CLCに準拠した規程整備率も100パーセントとなり、日本と同じ状態になりました。
定量面では、指標としていた残業削減時間もほぼ目標どおり達成。販売・受注件数が増加したにもかかわらず、営業の顧客訪問件数が増えたことは、社内の生産性向上が寄与し、営業の余力が生まれるという結果としてあらわれました。
いわば、社員が安心して働ける基盤が整備できたといってよいのではないでしょうか。
