2001年より、現状発のOD（組織開発）から、3ヵ年スパン（中期）での企業価値づくりを目指した「ＯＣ（組織変革）」の概念を導入し、中期的な目指す企業像に向けて自分たちを変革させていく経営がスタートしました。2006～2008年度の前中期戦略では、事業戦略の推進だけでなく、組織づくり・人づくりなど拠点経営（企業像）そのものの進化・創造の姿を描き、拠点独自のＯＣ（組織変革）プランも活用し、組織変革のマネジメントを推進していきました。そして、2009～2011年度の今中期に入り、ハード（設備・システム等）からソフト（サービス・機能）へ価値づくりに力点がシフトするとともに、中期戦略を担う主体が、これまでの経営層中心から、各層や各チームへと拡大していきました。

中期戦略マネジメントの２サイクル（6年間）を経験し、各拠点の経営層やミドル層それぞれの視点でどのような体験的な気づきがあったのかをご紹介いたします。

中期戦略は拠点経営の発想を広げ、具体化するヒントの源泉

富士五十鈴
黒田社長

社長交代～目指す企業像を通じた経営の一貫性
私が富士五十鈴に着任したのは、中期戦略の２年目である2007年であったが、「どのような企業を目指すか」という中期戦略全体像を起点に、何を変え、何を変えてはならないかがイメージできたのではないかと思う。当時の求める企業像は「モデル拠点」と表現されていたが、環境変化やグループからの期待を踏まえると今までの概念でのモデル拠点では通用しないと考えた。そのようにして、１年目、２年目とイメージが深まり、最終的に目指すべき姿が「サービスセンターのモデル拠点」なのだと気づくことができた。

日々ビジョンを意識できる環境づくり
中期戦略を日常的に推進していくプロセスにおいて、社員一人ひとりが日々ビジョンを意識し、思考し続ける環境をつくることが大事だと思う。例えば富士では中期戦略や単年度目標、長期経営目標Ｗｉｌｌ－Ｎａｖｉなどのビジョンを一目で見ることができるよう、社員に同じファイルを買い、皆が日々立ち返れるようにしてある。現状ある様々な活動は、社員による発案から生まれたものも多い。皆が色々な活動をビジョン（中期戦略全体像）とつなげて考えてくれることによって、ビジョン自体も進化し、より先の将来も具体的に描け、実現できるものなのではないかと思う。

グループ中期戦略全体像で拠点の夢・発想を広げる
そして、グループの中期戦略があることもまた重要であると感じている。2009～2011年度の今中期では「情報サービスの進化」という拠点変革テーマを掲げていたが、「どのような情報に価値があるのか」「サービスとは何か」など試行錯誤の連続だった。そのような時に、グループの中期戦略に立ち返り、拠点経営を見つめ直したことで、個別の戦略課題ではなく、企業としてのあり方・可能性を広げることができたと実感している。

来年度は、2012-2014中期戦略がスタートし、次なる中期戦略全体像を各拠点が具体化している最中です。その策定プロセスでは、さらなるマーケット・世の中の変化に予応し、より広い視点で、組織や人財のより深い協創を発揮するために、部門・エリア単位での中期戦略の策定プロセスへと拡大しています。 そしてまた、五十鈴では、2010年に長期経営目標「Ｗｉｌｌ-Ｎａｖｉ」が始動し、10年後のビジョン実現に向けた活動を推進しています。今後はより長期・中期それぞれのマネジメントの連動性・創発性を高めつつ、推進していく協創メンバーを拡大させていき、五十鈴マネジメントの領域は時間軸だけでなく空間軸もまた拡げていこうとしています。
五十鈴は進化し続ける企業として、常にその先の社会を想像しながら、お客さま・ステークホルダーの皆さまとともに未来を創っていく「未来協創」をこれからも育んでいきます。