新しい組織を考えていくにあたり、今までの「拠点」という枠にとらわれていては、新たな可能性は広がりません。そこで五十鈴のようにグループ経営で相乗効果を生み出している企業事例を研究することで、発想や考え方の転換・拡大を図ってみることに。
まず他社事例としてJRグループや、マクドナルドのグループ経営の取り組みを研究。そこからお客さま視点の協働がグループ全体の価値につながることや、どこでも同じ価値を感じてもらうためには、ハード・ソフト両面を標準化することの重要性を学ぶことができました。
また、五十鈴グループでも、浜松五十鈴、安城五十鈴、岐阜五十鈴から成る東海ブロックでは、拠点間の協働・連携が活発化しています。編集員たちは、協働のヒントを探るべく安城五十鈴で取材を実施。話を聞くうちに、様々な失敗を通じて、ブロック全体で取り組む価値・可能性に気づいたこと、また、イベントを通じて、自然と一人ひとりの強みや個性が見えるプロセスがつくり出されたことが、協働・協創を生み出すベースになっていることを知ることができました。
こうした研究を通じて、編集員たちはもっと意図的に協働する機会をつくったり、相互のコミュニケーションを増やし、他拠点のことを深く知ることの大切さに気づきました。

＜第１実験＞安城五十鈴での東海ブロック取材の様子。様々な取り組みから、拠点間の協働のポイントを探っていきました。

第1実験の事例研究を通じて、新しい組織の可能性を広げるポイントが見えてきました。それでは、自分たちの手で新たな組織をつくっていくために、今から何を変えていく必要があるのでしょうか。各拠点に「可能性拡大ミーティング」を実施し、新組織のねらいや意味合いを思考した上で、これから転換させるべき考え方や行動のガイドラインを考えてもらいました。
富士五十鈴のミーティングでは、「五十鈴中央」となる青梅五十鈴や大和五十鈴と仕事におけるつながりがほとんどなく、お互いのコミュニケーションが希薄である現状の中で、新組織としての可能性を見出すことに最初は苦労していました。しかし、様々な事例から学ぶうちに、「これからはサービスセンターとして、それぞれの強みやリソースを活用することで、新しいことができるかもしれない」という考え方へと変化。他の拠点の学習機会を積極的に取り入れたり、「五十鈴中央」としてのコミュニケーション機会・場を増やしていくことが、行動のガイドラインとして設定されました。

＜第２実験＞富士五十鈴で設定した変えるべき考え方と行動のガイドライン

これまでの活動を通じて新たな組織づくりのヒントが見えてきました。
Ｗｉｌｌ-Naviという大きなビジョンを実現するために、これからますます与えられた正解をもとに進むのではなく、手探りであっても一人ひとりが様々な可能性を考え続けることが大事です。それが、自分たちの手で新たな組織を創るということなのかもしれません。
4月からスタートする新組織に向けて、これからも皆で新しい組織の可能性を考えていきます。

＜まとめ＞新組織づくりの３つの仮説まとめてみました。これからも自分たちの手で広げていきます。